Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamine tööl

24 okt Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamine tööl

Kiire töötempo, korduvad tähtajamuutused ja ebapiisav tööjõud ei pruugi alguses paista töökeskkonna probleemina. Kui nende tagajärjeks on aga püsiv ületunnitöö, konfliktid, töövõime langus või suur töötajate voolavus, on tegemist juhitava töökeskkonnariskiga. Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamine tööl aitab välja selgitada, millised töökorralduse, juhtimise ja suhtlusega seotud asjaolud töötajate tervist ning ettevõtte toimimist mõjutavad.

Tööandja kohustus ei piirdu üldise töötajate rahulolu küsimisega. Riskianalüüsi eesmärk on tuvastada konkreetsed ohutegurid, hinnata nende mõju ja tõenäosust ning määrata meetmed, mille täitmist saab juhtida. Hästi koostatud tegevuskava annab juhile selge vastuse kolmele küsimusele: mis vajab muutmist, kes selle eest vastutab ja mis ajaks muudatus peab tehtud olema.

Mida psühhosotsiaalsed ohutegurid tööl tähendavad?

Psühhosotsiaalsed ohutegurid tulenevad eelkõige töö sisust, töökorraldusest, juhtimispraktikast ning töösuhetest. Need ei ole töötaja isikuomadused ega diagnoosid. Risk ei seisne selles, et inimene kogeb pinget mõnel üksikul kiirel päeval. Risk tekib siis, kui koormus, ebamäärasus või konfliktne töökeskkond on püsiv ning organisatsioonil puuduvad toimivad ennetusmeetmed.

Praktikas tuleb hinnata näiteks töötempo ja töömahu vastavust olemasolevatele ressurssidele, tööaja korraldust, puhkepauside võimalust, rollide ning vastutuse selgust ja töötaja mõju oma töö tegemisele. Sama olulised on juhtimise kvaliteet, infoliikumine, muutuste juhtimine, ebavõrdne kohtlemine, kiusamine, ahistamine ja vägivalla oht.

Ohutegurite sisu sõltub tegevusalast. Tootmises või logistikas võivad riski suurendada vahetuste pikkus, pidev tootmissurve ja vähene asendusvõimalus. Teeninduses lisanduvad pingelised kliendikontaktid ning verbaalse vägivalla oht. Kontoritöös võivad keskseks probleemiks kujuneda tööülesannete pidev katkestamine, ebaselged prioriteedid, hübriidtöö kommunikatsiooniprobleemid või ebarealistlikud tähtajad. Avalikus sektoris ja kriitiliste teenuste puhul tuleb arvestada ka kõrgendatud vastutuse ning hädaolukordades töötamise koormusega.

Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamine tööl ei ole ainult küsitlus

Anonüümne küsitlus võib anda väärtusliku sisendi, kuid see ei asenda riskianalüüsi. Küsitlus näitab sageli töötajate hinnangut olukorrale, kuid ei selgita alati välja põhjust ega sobivat meedet. Näiteks madal hinnang töökoormuse juhitavusele võib tuleneda liiga vähesest töötajate arvust, ebatõhusast tööjaotusest, süsteemide aeglusest või sellest, et prioriteete muudetakse liiga sageli.

Usaldusväärne hindamine ühendab mitu tõendusallikat. Vaadatakse tööprotsesse ja töökorraldust, vesteldakse juhtide ning töötajate esindajatega, analüüsitakse tööaja, puudumiste ja voolavuse mustreid ning kontrollitakse olemasolevaid juhiseid. Vajaduse korral kasutatakse küsimustikku või rühmaarutelu. Eesmärk ei ole koguda isiklikku terviseinfot, vaid hinnata, millised töötingimused võivad tervisekahjustust soodustada.

Eriti oluline on konfidentsiaalsus. Väikese meeskonna vastuseid ei tohi esitada viisil, mis võimaldab inimesi tuvastada. Samuti tuleb töötajatele enne hindamist selgitada, miks andmeid kogutakse, kuidas tulemusi kasutatakse ning millised otsused järgnevad. Kui töötajaid küsitakse, kuid tulemusi ei selgitata ega meetmeid rakendata, väheneb usaldus järgmiste hindamiste vastu kiiresti.

Hindamine algab töö tegelikust korraldusest

Dokumentides võib tööjaotus olla selge, kuid tegelik töökorraldus võib olla hoopis teistsugune. Seetõttu tuleb hinnata, kuidas töö igapäevaselt toimub. Kas töötajal on võimalik oma ülesandeid tavapärase tööaja sees lõpetada? Kas kiiretel perioodidel on kokku lepitud, millised ülesanded lükatakse edasi? Kas asendamine puhkuse või haigestumise ajal toimib? Kas juhid saavad piisavalt vara teada, et meeskonna koormus on kasvanud?

Tähelepanu vajavad ka organisatsioonilised muutused. Uus tarkvara, ühinemine, töökohtade koondamine või juhtimisstruktuuri muutmine ei ole iseenesest ohutegurid. Risk tekib siis, kui muudatus viiakse ellu töötajaid piisavalt teavitamata, töömahtu ümber korraldamata või juhte vajalikult toetamata. Muutuste ajal tehtud sihipärane hindamine aitab ennetada olukorda, kus probleemid jõuavad nähtavale alles konfliktide, töölt puudumiste või lahkumisavalduste kaudu.

Kuidas kujuneb praktiline riskianalüüs?

Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamisel on otstarbekas liikuda tööprotsessist tegevuskavani. Kõigepealt määratakse hindamise ulatus: milliseid üksusi, ametikohti, vahetusi või töövorme see hõlmab. Ühes ettevõttes võivad eri töötajarühmade riskid oluliselt erineda. Juhtivtöötaja, klienditeenindaja, laotöötaja ja kaugtööd tegev spetsialist ei pruugi kokku puutuda samade ohuteguritega.

Seejärel tuvastatakse ohutegurid ning kirjeldatakse, keda ja kuidas need võivad mõjutada. Riskide hindamisel tuleb arvestada nii võimaliku tagajärje raskust kui ka kokkupuute sagedust ja tõenäosust. Näiteks üksik pingeline kliendikõne ei ole võrreldav olukorraga, kus töötaja puutub iga päev kokku solvangute või ähvardustega, kuid tal puudub õigus kõne lõpetada või juhtumi järel tuge saada.

Järgmine samm on olemasolevate meetmete kontroll. Paljudes organisatsioonides on osa lahendusi juba kasutusel: tööaja arvestus, regulaarne meeskonnakoosolek, töötaja ja juhi arenguvestlus, vägivallajuhtumite kord või võimalus tööülesandeid ümber jagada. Hindamisel tuleb välja selgitada, kas need meetmed päriselt toimivad, kas töötajad neid tunnevad ning kas nende rakendamiseks on määratud vastutus.

Viimases etapis koostatakse tegevuskava riskide ennetamiseks. Hea tegevuskava ei piirdu sõnastusega „parandada kommunikatsiooni”. See peab kirjeldama konkreetset tegevust, tähtaega, vastutajat ja vajadusel kontrollimise viisi. Näiteks võib meetmeks olla töökoormuse ülevaatamise korra kehtestamine enne kõrghooaega, kliendivägivalla juhtumite registreerimise kord, juhtide koolitamine konfliktide varajaseks lahendamiseks või ülesannete prioriseerimise kokkulepe.

Meetmed peavad kõrvaldama põhjuse, mitte ainult tagajärje

Psühhosotsiaalsete riskide puhul on ahvatlev suunata tähelepanu üksnes töötaja toimetulekule. Stressijuhtimise koolitus või heaolupäev võivad olla kasulikud täiendavad meetmed, kuid need ei lahenda püsivalt olukorda, kus töömaht ületab ressursse või tööülesanded on vastuolulised. Esmalt tuleb hinnata, kas töökorraldust, tööjaotust või juhtimisotsuseid on võimalik muuta.

Kõige tõhusamad meetmed on tavaliselt organisatsioonilised. Nende hulka võivad kuuluda töömahu planeerimine, tööaja ja puhkeaja parem korraldamine, selged otsustusõigused, realistlikud teenindusnormid, piisav asendamine ning juhtidele antud juhised keeruliste olukordade lahendamiseks. Individuaalne tugi on vajalik eelkõige lisakihina, näiteks pärast rasket juhtumit või töötaja töövõime ajutise languse korral.

Meetmete valikul tuleb arvestada ettevõtte võimaluste ja töö iseloomuga. Väike ettevõte ei pruugi saada kohe luua eraldi asendusmeeskonda, kuid saab kokku leppida prioriteedid, kasutada ajutist tööjõudu tipuperioodil või piirata korraga vastu võetavate ülesannete mahtu. Suures organisatsioonis võib suurema mõju anda juhtide ühtse töökoormuse juhtimise standardi loomine. Oluline on, et valitud lahendus oleks kontrollitav, mitte pelgalt hea kavatsus.

Millal tuleb hindamine üle vaadata?

Riskianalüüs ei ole ühekordne dokument. Seda tuleb ajakohastada, kui töötingimused, töökorraldus, tehnoloogia või töötajate koosseis oluliselt muutuvad. Ülevaatamist vajab hinnang ka siis, kui kasvavad puudumised, tööjõu voolavus, kaebused või konfliktid või kui aset leiab vägivalla- või ahistamisjuhtum.

Regulaarne jälgimine aitab hinnata, kas tegevuskava on andnud tulemuse. Selleks ei ole alati vaja ulatuslikku uut küsitlust. Mõnel juhul piisab juhiga peetavast ülevaatusest, tööaja andmete analüüsist, töötajate esindajate tagasisidest ja rakendatud meetmete kontrollist. Kui probleem püsib, tuleb hinnata, kas algne põhjus oli õigesti tuvastatud või kas meede jäi liiga nõrgaks.

Risk Management OÜ koostab praktilisi riskianalüüse, milles psühhosotsiaalsed ohutegurid seotakse organisatsiooni tegelike tööprotsesside ja konkreetsete ennetusmeetmetega. 26-aastane kogemus aitab eristada vormilist dokumenti lahendusest, mida juhid saavad töökorralduses kasutada.

Töötajate vaimset tervist toetav töökeskkond ei teki üksiku kampaania või hea tahte tulemusena. See kujuneb siis, kui töömaht, vastutus, suhtlus ja juhtimisotsused on teadlikult korraldatud ning riskidele reageeritakse enne, kui neist saavad püsivad töövõime ja toimivuse probleemid.